„Traditionelle Rollen hinterfragen“: Aus dem Prüfbericht von Monika Wulf‑Mathies zum Thema #MeToo im WDR

24.09.2018 •

Am 12. September 2018 hat frühere EU-Kommissarin und Gewerkschafterin Monika Wulf-Mathies, vom WDR bestellte externe Prüferin zur Thematik, wie der Sender mit Fällen sexueller Belästigung im WDR umgegangen ist, ihren Abschlussbericht vorgelegt. Der Bericht trägt den Titel „Mehr als #MeToo – Die Verantwortung des WDR als Arbeitgeber“. Wulf-Mathies stellt als zentrales Ergebnis ihrer Untersuchungen an den WDR die Forderung, dass bei dem öffentlich-rechtlichen Sender eine neue Unternehmenskultur Einzug halten müsse (vgl. MK-Artikel). Im Folgenden dokumentieren wir Passsagen aus dem 22 DIN‑A4-Seiten langen Bericht von Wulf-Mathies. (Der Bericht hat noch einen Anhang von 13 Seiten zu juristischen Fragen und zu einer neuen Dienstvereinbarung für den WDR.) • MK

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MEHR ALS #METOO DIE VERANTWORTUNG DES WDR ALS ARBEITGEBER

ABSCHLUSSBERICHT

DR. MONIKA WULFF-MATTHIS

PRÜFERIN IM AUFTRAG DES WDR

 

Vorwort

Die #MeToo-Debatte in den USA hat auch in Deutschland ein breites Echo gefunden und ein in der Vergangenheit überwiegend verdrängtes Thema ins öffentliche Bewusstsein gerückt. Viele Frauen, die Opfer sexueller Belästigung geworden waren, haben erst im Laufe der öffentlichen Diskussion nach und nach den Mut gefasst, sich zu offenbaren und ihre Geschichte zu erzählen.

Auch beim WDR kursierten seit längerem Gerüchte von sexuell übergriffigem Verhalten einzelner Mitarbeiter (es ging hier stets um Übergriffe von Männern), ohne dass es sichtbare Reaktionen gegeben hätte. Durch Hinweise von Betroffenen und Zeugen gegenüber den Medien sowie neue Enthüllungen geriet der WDR im Frühjahr 2018 in die Defensive und musste reagieren.

Die WDR-Spitze zeigte sich zunächst überrascht. Man hatte sich eigentlich für gut aufgestellt gehalten, auch weil es schon seit 2005 eine „Dienstvereinbarung zum Schutz vor sexueller Belästigung“ gab. Die Verantwortlichen beschränkten sich zunächst darauf, die Vorwürfe mit Hinweisen auf laufende arbeitsrechtliche Prüfungen abzuwehren. Es zeigte sich aber sehr bald, dass diese Strategie für einen glaubwürdigen Umgang mit Vorwürfen sexueller Belästigung nicht ausreichend war und Kritik an mangelnder Transparenz und zu geringem Aufklärungswillen auslöste.

Während sich Betroffene gegenüber den Medien äußerten, hat es bei Vorgesetzten oder bei dem in der Dienstvereinbarung für derartige Fälle vorgesehenen sogenannten Interventionsausschuss nur sehr wenige, meist anonyme Beschwerden gegeben. Angst vor negativen beruflichen Konsequenzen und wenig Vertrauen in die bisherigen Bemühungen des Arbeitsgebers zeigten, dass es unabhängiger Instanzen bedurfte, um die Aufklärung der Fälle voranzubringen und Glaubwürdigkeit zurückzugewinnen.

Mit der Verpflichtung von zwei Anwaltsbüros als externe Beschwerdestellen, mit der Bitte an Monika Wulf-Mathies als ehrenamtliche Prüferin, das Verhalten des WDR bei der Aufklärung von Fällen sexueller Belästigung kritisch zu bewerten, sowie mit dem Versprechen, selbst alles zu tun, damit Frauen sich auf den notwendigen Schutz durch ihren Arbeitgeber verlassen können, hat der WDR wichtige erste Schritte eingeleitet, um verlorengegangenes Vertrauen wiederzugewinnen.

Es hat sich jedoch im Laufe der Untersuchung gezeigt, dass das Thema sexuelle Belästigung beim WDR nur die Spitze des Eisbergs ist, hinter dem sich Machtmissbrauch und vielfältige Diskriminierungserfahrungen, aber auch eine generelle Unzufriedenheit mit dem Betriebsklima verbergen. Für den WDR muss es deshalb – wenn er sich in Zukunft richtig aufstellen will – darum gehen, seine Beschäftigten aktiv vor sexueller Belästigung und Machtmissbrauch zu schützen, ein diskriminierungsfreies und respektvolles Arbeitsklima zu schaffen sowie seine Personal- und Führungsstrukturen entsprechend anzupassen.

Der vorliegende Bericht und seine Handlungsempfehlungen sollen dazu einen Beitrag leisten.

Dank

Die Prüferin zollt insbesondere denjenigen Personen, die sich beschwerdeführend an interne und externe Stellen gewandt haben, großen Respekt. Ihre Anerkennung gilt allen, die bei der Aufklärung der Vorwürfe sexueller Belästigung mitgeholfen haben.

Sie dankt allen Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern aus dem WDR und den Vertrauenskanzleien, die ihr sehr offen und freimütig Auskunft erteilt und ihr geholfen haben, den Mikrokosmus WDR zu verstehen.

 

PRÜFUNGSAUFTRAG, ARBEITSWEISE, RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN

I. Prüfungsauftrag

Gegenstand der Prüfung war der Umgang des WDR mit Vorwürfen sexueller Belästigung. Hierbei sollte bewertet werden, inwieweit und in welcher Form in der Vergangenheit bekannt gewordenen Vorwürfen sexueller Belästigung nachgegangen und naheliegende Maßnahmen ergriffen wurden. Ziel der Untersuchung war es zu klären, ob und welche generellen Defizite es im Umgang mit derartigen Vorwürfen gab, und Vorschläge zu entwickeln, wie diese Defizite in Zukunft behoben werden können.

Außerdem sollte untersucht werden, ob es strukturelle Rahmenbedingungen oder Prozessabläufe im WDR gibt, die sexuelle Belästigung begünstigen können oder dazu beitragen, Betroffene von konkreten Schritten abzuhalten, die eine Aufklärung erst ermöglichen. Auch hier sollten Empfehlungen gegeben werden, wie sich der WDR in Zukunft verhalten soll.

Nicht umfasst vom Prüfauftrag ist die Aufklärung einzelner Fälle.

II. Grundsätze der Prüfung und ihrer Ergebnisse

1. Die Prüferin orientiert ihre Arbeit an der Leitidee einer Null-Toleranz-Politik gegenüber jederForm von Belästigung, Diskriminierung und Machtmissbrauch.

2. Die Prüferin hat nicht nur die in der öffentlichen Berichterstattung behandelten Fälle untersucht, sondern auch den generellen Umgang des WDR mit den Themen sexuelle Belästigung und Machtmissbrauch bewertet.

3. Die Prüferin geht davon aus, dass es für Frauen noch immer sehr schwer ist, sich gegen Diskriminierung zu wehren und sich in von Männern dominierten Machtstrukturen durchzusetzen.

4. Die Prüferin sieht zuerst die Intendanz des WDR in der Verantwortung, für einen

bestmöglichen Schutz der Beschäftigten zu sorgen und die Einführung von transparenten Verfahren und Regelungen zügig voranzutreiben. Gleichzeitig sind die Mitbestimmungsgremien, die Führungskräfte und alle Beschäftigten in der Pflicht, ihren Teil zu notwendigen Veränderungen im WDR beizutragen.

5. Die Prüferin geht davon aus, dass die Themen sexuelle Belästigung und Machtmissbrauch nicht nur den WDR beschäftigen, sondern auch eine Herausforderung für andere Rundfunk und Medienanstalten mit ähnlichen Strukturen darstellen. Als größte öffentlich-rechtliche Landesanstalt ist der WDR aber besonders gefordert.

6. Die Prüferin hat als Ergebnis ihrer Untersuchung Kriterien und Empfehlungen für zukünftige Regeln und Verfahren erarbeitet, die den Beschäftigten des WDR Sicherheit vor sexueller Belästigung, Machtmissbrauch und Diskriminierung geben und einen Beitrag zur Etablierung einer respektvollen und wertschätzenden Teamkultur leisten sollen.

7. Die Prüferin möchte mit ihrer Arbeit ein lernendes Verfahren in Gang setzen. Soweit Empfehlungen umgesetzt werden, sind diese laufend auf mögliche Fehler oder Fehlentwicklungen zu prüfen und gegebenenfalls zu korrigieren. Ziel ist ein offener und pluralistischer Dialog und eine transparente Weiterentwicklung der internen Kommunikation.

8. Die Prüferin sieht ihre Arbeit als Beitrag zu einem bewussteren Umgang mit Führungsverhalten und Personalverantwortung im WDR. Damit soll der Weg für eine neue Unternehmenskultur geebnet werden, in der sich Frauen angstfrei über Fälle sexueller Belästigung beschweren können und ein respektvoller Umgang unter den Beschäftigten auf allen Ebenen zur Regel wird.

9. Die Prüferin strebt eine breite Zustimmung der Betriebsöffentlichkeit für die empfohlenen  Regeln und Verfahren an.

III. Arbeitsweise und Ablauf

Die Prüferin hat ihre Untersuchung ehrenamtlich, unabhängig, weisungsfrei und vom WDR unbeeinflusst durchgeführt. Der WDR hat der Prüferin für ihre Untersuchung unter Beachtung des Bundesdatenschutzgesetzes und der Datenschutz-Grundverordnung Zugang zu Informationen, Vorgängen und Gesprächspartnern gewährt und sie bei der Aufklärung vorbehaltlos unterstützt.

Ausgangspunkt der Prüfung waren die öffentlich bekannt gewordenen Fälle möglicher sexueller Belästigung im WDR. Um sich einen ersten Eindruck zu verschaffen, hat die Prüferin zunächst Unterlagen zu den Vorgängen gesichtet und ausgewertet. Sie ist außerdem der Frage nachgegangen, welche Maßnahmen der WDR zum Schutz vor sexueller Belästigung in der Vergangenheit ergriffen hat und ob diese effektiv waren.

Die Prüferin hat darüber hinaus im Zeitraum von Mai bis August 2018 eine Vielzahl von Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des WDR aus allen Bereichen und Hierarchiestufen geführt, insbesondere mit denjenigen, die an der Aufarbeitung der Fälle in der Vergangenheit beteiligt waren. Weitere Gespräche wurden mit den vom WDR benannten Anwaltskanzleien sowie externen Experten geführt.

Die Erkenntnisse der Prüferin beruhen im Wesentlichen auf der Auswertung der gesammelten Informationen und dieser Gespräche. Insbesondere die Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des WDR haben strukturelle Defizite offengelegt, die die Prüferin zu den in diesem Abschlussbericht zusammengefassten Handlungsempfehlungen veranlasst haben.

IV. Rechtliche Rahmenbedingungen

Bei ihrer Untersuchung hat sich die Prüferin auch mit den für den Untersuchungsgegenstand relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen auseinandergesetzt. Aus der Vielzahl der rechtlichen Vorgaben stützt sie sich vor allem auf das AGG und die dazu ergangene Rechtsprechung.

Nach dem AGG hat der Arbeitgeber den Beschäftigten gegenüber eine Schutzpflicht und muss sexuelle Belästigung verhindern, zum einen durch Sanktionen und andere Maßnahmen zum Schutz der betroffenen Person, zum anderen durch Information und Prävention. Weiterhin muss der Arbeitgeber eine Beschwerdestelle für sexuelle Belästigung einrichten. Dort eingehende Beschwerden müssen soweit wie möglich durch den Arbeitgeber geprüft und aufgeklärt werden. Die Betroffenen sind über das Ergebnis der Prüfung zu informieren.

Bei der Prüfung, ob eine sexuelle Belästigung und eine Verletzung der Würde der betroffenen Person vorliegt, ist nach der neueren Rechtsprechung allein die Auswirkung auf die belästigte Person maßgeblich, gegenteilige Absichten des Täters sind irrelevant. Die betroffene Person muss ihre ablehnende Einstellung zu der unerwünschten sexualisierten Verhaltensweise nicht aktiv deutlich machen, es genügt, wenn objektiv erkennbar ist, dass das Verhalten nicht erwünscht ist. Auch ist eine sexuelle Motivation des Täters nicht erforderlich, vielmehr ist sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz häufig Ausdruck von Hierarchie und Machtausübung.

 

#METOO: DER UMGANG DES WDR MIT FÄLLEN SEXUELLER BELÄSTIGUNG

I. Behandlung von Beschwerden

Durch die Berichterstattung in den Medien wurde eine Reihe von Fällen möglicher sexueller Belästigung im WDR in den Blickpunkt der Öffentlichkeit gerückt. Bei einigen dieser Fälle hatten dem WDR schon vorher Hinweise auf mögliches übergriffiges oder machtmissbräuchliches Verhalten der betreffenden Mitarbeiter vorgelegen. Es gab Vorwürfe an den WDR, dass er diese Hinweise in der Vergangenheit nicht mit der gebotenen Sorgfalt aufgeklärt habe. Durch die Medienberichte wurden aber auch Vorwürfe bekannt, die für den WDR neu waren und weitere Ermittlungen erforderlich machten. Die Prüferin hat auch diese Fälle begutachtet und untersucht, inwieweit der WDR dem Postulat ernsthafter Aufklärung der Vorwürfe gerecht geworden ist.

1. Beschwerden vor April 2018

Der WDR ist Beschwerden wegen sexueller Belästigung in der Vergangenheit zwar nachgegangen, es gab jedoch wenig sichtbare Ergebnisse. Man muss allerdings berücksichtigen, dass in den 90er Jahren und auch danach noch die Sensibilität für sexuelle Belästigung als Verletzung der Menschenwürde und Verstoß gegen arbeitsvertragliche Pflichten nicht sehr ausgeprägt war. Das hat sich erst nach Aufkommen der #MeToo-Debatte geändert. Gleichwohl hätte die Aufklärung der Beschwerden im WDR in der Vergangenheit mit höherem Ermittlungseifer betrieben werden können.

Dass die Fälle teilweise nicht oder nicht vollständig aufgeklärt oder nicht weiter verfolgt wurden, könnte unter anderem damit erklärt werden, dass es bis zum Jahr 2015 kein geregeltes Verfahren zum Umgang mit derartigen Beschwerden gab. Seit dem Jahr 2015 existiert im WDR allerdings eine ,,Dienstvereinbarung zum Schutz vor sexueller Belästigung". Dennoch blieb die Aufklärung auch danach eher lückenhaft. Außerdem wurden Aufklärung und Sanktionen dadurch erschwert, dass sich die Betroffenen nur anonym äußern wollten.

Es wäre trotzdem geboten gewesen, weitere Untersuchungen durchzuführen, um bekannt gewordene Fälle in die eine oder andere Richtung aufzuklären und abzuschließen.

2. Beschwerden und Aufklärungsbemühungen nach April 2018

2.1. Maßnahmen des WDR

Nach Bekanntwerden der Vorwürfe in der Öffentlichkeit ist beim WDR ein deutlicher Lerneffekt festzustellen. Es wird nun eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema sexuelle Belästigung geführt und es werden beträchtliche Anstrengungen zur Aufklärung von Altfällen in Gang gesetzt. Durch weitere Medien-Recherchen wurden zudem neue Fälle aufgedeckt, zu denen dem WDR bislang noch keine Hinweise vorlagen. Auch in diesen Fällen hat der WDR umfangreiche Ermittlungen veranlasst.

Außerdem hat der WDR zwei Anwaltsbüros als externe Anlaufstellen benannt, an die sich Betroffene wenden können. Die beiden Anlaufstellen werden sehr gut angenommen. Die dort eingegangenen Beschwerden haben es im Hinblick auf einen Fall ermöglicht, den Sachverhalt so weit aufzuklären, dass arbeitsrechtliche Konsequenzen gezogen und dem betreffenden Mitarbeiter fristlos gekündigt werden konnte. Bei den Anlaufstellen gehen zudem nicht nur Beschwerden wegen sexueller Belästigung ein, sondern es werden auch Fälle für möglichen Machtmissbrauch gemeldet, mit denen sich der WDR auseinandersetzen muss.

Der WDR hat ferner damit begonnen, seine „Dienstvereinbarung zum Schutz vor sexueller Belästigung“ neu zu verhandeln und zu konkretisieren. Außerdem hat die Intendanz öffentlich erklärt, dass sie weitere Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsklimas ergreifen will.

Darüber hinaus wurde ein Maßnahmen-Paket zur Prävention von sexueller Belästigung verabschiedet, ein Teil davon wurde bereits umgesetzt. Dazu gehören ein Führungskräfte-Dialog sowie Dialog-Veranstaltungen in verschiedenen Direktionen zum Thema sexuelle Belästigung und Machtmissbrauch. Weitere Schritte sind geplant.

Auch in vielen Fach- und Programmbereichen des WDR wurde das Thema „Sexuelle Belästigung“ zum Gegenstand von Konferenzen oder Gesprächsrunden gemacht. Zum Teil führten Vorgesetzte vertrauliche Einzelgespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Einige Führungskräfte gehen inzwischen sehr sensibel mit dem Thema um und versuchen, Konflikte durch konsequentes Handeln vor Ort zu lösen. Beispielhaft sei ein Abteilungsleiter genannt, der ihm zugetragene Beschwerden einer Kollegin umgehend zum Anlass nahm, die beschuldigten Kollegen in protokollierten Gesprächen mit den Vorwürfen zu konfrontieren und deutlich zu machen, dass sexuelle Belästigung nicht geduldet wird. Darüber hinaus sorgte er dafür, dass sie sich bei der Kollegin entschuldigten. Bemerkenswert ist auch, dass – unmittelbar darauf angesprochen – einige der Beschuldigten erkennen ließen, dass sie ihr Verhalten inzwischen kritisch sehen und heute nicht mehr so handeln würden. Dies zeigt, dass es durchaus möglich ist, derartige Beschwerden und Konflikte unmittelbar mit den Betroffenen zu lösen, wenn man sofort tätig wird.

2.2. Konsequenzen

Durch intensive Aufklärungsbemühungen ließen sich einige Fälle soweit aufklären, dass der WDR inzwischen arbeitsrechtliche Konsequenzen gezogen hat. Bei einem Fall ließen sich die Vorwürfe trotz weiterer Ermittlungen nicht erhärten.

II. Bewertung und Lösungsansätze zu #MeToo

Es ist festzustellen, dass der WDR inzwischen auf Hinweise und Beschwerden wegen sexueller Belästigung und Machtmissbrauch schneller und konsequenter reagiert. Dies gilt nicht nur für die Aufklärungsbemühungen, sondern auch für arbeitsrechtliche Konsequenzen, die der WDR zum Schutz der Betroffenen gegen Beschuldigte zieht. Im Einzelfall nimmt er sogar das Risiko in Kauf, mit einer fristlosen Kündigung in einem arbeitsrechtlichen Prozess zu unterliegen. Er setzt damit ein deutliches Signal, dass sexuelle Belästigung beim WDR nicht geduldet wird. Um Frauen zu ermutigen, sich mit Beschwerden direkt an ihren Arbeitsgeber zu wenden, bedarf es aber über angemessene Sanktionen bei Fehlverhalten hinaus weiterer vertrauensbildender Maßnahmen.   

1. Eine Frage des Vertrauens

(...)

2. Verfahren und Zuständigkeiten regeln

(...)

3. Neue Dienstvereinbarung notwendig

(...)

4. Kernelemente einer neune Dienstvereinbarung

(...)

4.1. Klare Begriffsbestimmungen

(...)

4.2. Selbstverpflichtung des Arbeitsgebers

(...)

4.3. Einrichtung einer zuständigen Stelle nach § 13 AGG

(...)

4.4. Evaluierung planen

(...)

5. Verständnis zeigen

(...)

 

MEHR ALS #METOO: AUFBAU EINER WERTEBASIERTEN PERSONALPOLITIK

I. Strukturelle Defizite

1. Spezifische Arbeitsbedingungen begünstigen Machtmissbrauch

Für die Prüferin wurde in den Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deutlich, dass das Thema sexuelle Belästigung nur die Spitze des Eisbergs ist, hinter dem sich alle Formen von Machtmissbrauch und vielfältige Diskriminierungserfahrungen, aber auch eine generelle Unzufriedenheit mit dem Betriebsklima beim WDR verbergen. Etliche Gesprächspartner sprachen sogar von einem „Klima der Angst“.

Die Gründe für dieses Unbehagen sind sicherlich unterschiedlich. Dennoch weist ein derartig kritisches Stimmungsbild auf Strukturprobleme und personalpolitische Defizite hin, die Diskriminierung und Machtmissbrauch begünstigen können – und die in der Vergangenheit von der WDR-Spitze nicht hinreichend wahrgenommen wurden.

In einer Untersuchung der US-Gleichstellungsbehörde (Harvard Business Manger 05/2018) wird auf Risikofaktoren hingewiesen, die ein diskriminierungsfreies und respektvolles Arbeitsklima in Unternehmen beeinträchtigen können. Dazu gehören unter anderem:

• eine große Zahl (junger) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ungesicherten  Beschäftigungsverhältnissen,

• ein zu lockerer Umgang unter Kolleginnen und Kollegen,

• ein signifikantes Machtgefälle in der Belegschaft,

• ein dezentralisiertes Management.

Diese Besonderheiten finden sich auch beim WDR. So besteht dort ein starkes Machtgefälle zwischen fest Angestellten und freien Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, das durch viele studentische Hilfskräfte sowie Praktikantinnen und Praktikanten noch verstärkt wird. Neben den rund 200 sogenannten Freien gibt es eine erhebliche Zahl von befristet Beschäftigten sowie Auftragnehmern mit unsicheren Arbeits- und Einkommensperspektiven. Sie alle befinden sich in einem starken Abhängigkeitsverhältnis von ihrem jeweiligen Vorgesetzten/Auftraggeber, so dass es durchaus nachvollziehbar ist, wenn viele von ihnen Existenzängste haben.

Hinzu kommt, dass bei einer Personalstruktur, wie sie beim WDR (und vergleichbaren Rundfunk- und Fernsehanstalten) vorhanden ist, Macht nicht nur in den Führungsetagen ausgeübt wird, sondern sich überall dort findet, wo eine Redakteurin oder ein Redakteur, eine Assistentin oder ein Assistent Aufträge an freie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Externe vergibt.

Ein signifikantes Machtgefälle zwischen unterschiedlichen Mitarbeitergruppen schafft nicht nur Abhängigkeitsverhältnisse in den Arbeitsbeziehungen, sondern bereitet auch Machtmissbrauch und Diskriminierung den Boden. Die Tatsache, dass dies ein besonderes Verantwortungsbewusstsein aller Vorgesetzten notwendig macht, hohe Anforderungen an faire Arbeitsbedingungen und Auftragsvergaben stellt und einen sensiblen Umgang mit allen Beschäftigten, unabhängig von ihrem Status, erfordert, scheint bisher bei weitem nicht ausreichend thematisiert und in der täglichen Arbeit umgesetzt zu sein. Der Umgang mit freien Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lässt oft sogar ein Minimum an Respekt vermissen.

Es sind aber manchmal auch die spezifischen Arbeitsbedingungen in Rundfunk und Fernsehen, die unangemessenes und respektloses/distanzloses Verhalten begünstigen. Eher atypische Arbeitsrhythmen und oft wechselnde Arbeitsorte, unregelmäßige Arbeitszeiten und ein hohes Maß an Dezentralität sind häufig sehr belastend. Soziale Kontakte beschränken sich oft zwangsläufig auf den Kollegenkreis, was zu einer Vermischung von Arbeit und Privatleben führen kann. Ohne die notwendige Mischung aus Sensibilität und Distanz kann diese Situation Grenzüberschreitungen erleichtern.

2. Dezentrale Strukturen behindern effizientes Personalmanagement

Ein gravierendes Hindernis für eine wertschätzende Führungskultur und eine offene, hierarchiefreie Kommunikation sehen viele Gesprächspartner in den dezentralen Personalstrukturen beim WDR. In der Tat überrascht es, dass Personalentscheidungen in den Direktionen sehr unterschiedlich gehandhabt werden.

Die Hauptabteilung Personal, die in der Verwaltungsdirektion angesiedelt ist, erarbeitet Grundsätze für die Personalpolitik, für Fort- und Weiterbildung, für Führungskräfte-Bewertungen und Personalmanagement. Aber es fehlt ein Konsens darüber, ob und wie strikt diese Grundsätze anzuwenden sind, mit der Folge, dass der Personalbereich den Direktionen zwar Vorschläge macht, ihre Beachtung aber weder durchsetzen noch kontrollieren kann. Ein Beispiel dafür, dass wesentliche Instrumente einer Personalpolitik, die in den meisten Unternehmen längst Standard sind, in den Direktionen mit sehr unterschiedlicher Intensität genutzt werden, sind die Zielvereinbarungs-Gespräche.

Sie sollen grundsätzlich mindestens einmal im Jahr stattfinden. Es gibt dazu Leitfäden und detaillierte Gesprächsbögen der Personalabteilung, die auch Rückmeldungen zum Führungsverhalten der Vorgesetzten enthalten. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beklagen, dass diese Gespräche oft nicht mit dem nötigen Engagement geführt werden und ein ehrliches Vorgesetzten-Feedback eher die Ausnahme ist. Die Verwaltung bemüht sich, die Direktionen zur Rückmeldung ihrer Ergebnisse zu bewegen, um daraus Benchmarks für die Weiterentwicklung abzuleiten, hat dabei aber nur begrenzten Erfolg. Sie versucht außerdem, wenigstens für ein 180°-Feedback zu werben. Ein 360°-Feedback, das auch den Vorgesetzten den Spiegel vorhält, und eine objektivere Personalbeurteilung erlaubt, gibt es nicht.

Es ist auch schwierig, die Standards der Personalführung miteinander zu vergleichen, weil die Direktionen über eigene Personal-Kopfstellen verfügen, die sehr unterschiedlich ausgestattet sind und sehr unterschiedliche Kompetenzen haben. Während zum Beispiel die Kopfstelle im Hörfunk eine strategische Steuerungsfunktion wahrnimmt und auch Personalentwicklung betreibt – eine ähnliche Struktur findet sich auch in der Hauptabteilung Produktion und Technik – hat die Kopfstelle im Fernsehbereich rein administrative Aufgaben und kümmert sich im Wesentlichen um die Stellenbewirtschaftung.

Der Landesrechnungshof hat unterschiedliche Verfahrensweisen in den Kopfstellen der Direktionen und der Hauptabteilung Personal aus Effizienzgründen kritisiert und eine Vereinheitlichung der Aufgabenprofile angemahnt. Aus Sicht der Prüferin gibt es angesichts der Größe des WDR gute Gründe für Personal-Kopfstellen in den Direktionen. Aber es ist unerlässlich, dass zentrale Vorgaben und Standards für alle wichtigen Personalvorgänge gemacht und befolgt werden, um einen fairen Umgang und eine Gleichbehandlung aller Bewerberinnen und Bewerber sowie aller Beschäftigten zu gewährleisten.

3. „Silo-Strukturen“ und starke Hierarchien fördern Machtkonzentration

Dezentrale Arbeitsstrukturen begünstigen die Entwicklung eines Eigenlebens in den Direktionen. Sie behindern einen horizontalen Erfahrungsaustausch und tragen zur Abschottung und zur Verfestigung hierarchischer Abhängigkeitsverhältnisse bei. Viele Gesprächspartner kritisieren diese „Silo-Strukturen" im WDR, weil sie den Blick auf direktionsübergreifendes Denken und gesamtstrategische Bedürfnisse verstellen. Gleichzeitig behindern starke Hierarchien innerhalb dieser „Silos“ Durchlässigkeit und Transparenz und fördern die Bildung von Seilschaften. Weil verbindliche Vorgaben für die Vergabe von Stellen und WDR-weit einheitliche Systeme zur Personalbewertung fehlen, erscheinen Personalentscheidungen häufig willkürlich.

Seitwärtsbewegungen im eigenen Bereich oder der Wechsel in andere Direktionen finden kaum statt. Auch dadurch werden Hierarchien gefestigt. Wenn Führungspositionen oft auf viele Jahre von denselben Personen besetzt sind, entstehen Machtpositionen und Erbhöfe, in denen eine eher einseitige Personalauswahl betrieben wird. So bilden sich innere Zirkel, in denen man sich gegenseitig fördert; wer nicht dazu gehört, hat dagegen kaum Chancen auf Aufstieg und Beförderung. Es wundert deshalb auch nicht, wenn hier Korpsgeist und Anpassung eine größere Rolle spielen als Offenheit und Respekt.

Die vielen Hierarchiestufen im WDR erschweren darüber hinaus eine klare Zuordnung von Verantwortung. Flachere Hierarchien, die ohnehin für Auftrag und Arbeitsweise von Hörfunk und Fernsehen geeigneter wären, würden die Delegation von Verantwortung an die Stelle ermöglichen, die das jeweilige Thema bearbeitet. Dies würde nicht nur zu einer Beschleunigung von Entscheidungen und zur Entlastung vieler Führungskräfte beitragen, sondern auch die Motivation und Arbeitszufriedenheit vieler Mitarbeiter erhöhen.

Die Überwindung von Hierarchiegrenzen ist umso notwendiger, weil eine Arbeitsatmosphäre, die durch gemeinsame Werte wie Offenheit, Respekt und gegenseitige Wertschätzung geprägt ist, nur entstehen kann, wenn alle ihren Beitrag dazu leisten.

4. Personalverantwortung wird unterbewertet

Das Bild, das Führungskräfte im WDR vermitteln, ist durchaus ambivalent: Es wird von allmächtigen Hierarchen gesprochen, der keinen Widerspruch duldet und Kritiker entmutigt. Oder von Vorgesetzten, die Verantwortung wegschieben, unangenehmen Entscheidungen ausweichen und Konflikte aussitzen. Eine Ursache für diese Verhaltensweisen liegt in der Rekrutierungspraxis des WDR. Meist steigen Führungskräfte in der Abteilung auf, in der sie vorher jahrelang gearbeitet haben. Ihren ehemaligen Kolleginnen und Kollegen als Chef gegenüberzutreten, fällt ihnen dann oft schwer. Außerdem bringt eine gute Mitarbeiterführung zusätzliche Belastungen mit sich und wird bei Beurteilungen der Führungskräfte oft nicht honoriert.

Es herrscht zudem eine generelle Tendenz, bei der Vergabe von Aufstiegspositionen, Beförderungen und Führungsfunktionen das Hauptgewicht auf die journalistischen Fähigkeiten zu legen. Soziale Kompetenz und charakterliche Eignung, aber auch Managementqualitäten kommen dabei häufig zu kurz. Eine nicht untypische Begründung für die Beförderung einer Führungskraft im Fernsehbereich lautet zum Beispiel „dass es sich um einen guten Journalisten und ein bekanntes Gesicht in der ARD" handelt. Das ist sicher wichtig für die Reputation des WDR im Gesamtbild der Rundfunk- und Fernsehanstalten, aber es sagt nichts darüber aus, ob die Beförderung auch einer ausgewiesenen Führungspersönlichkeit und einem geschätzten Vorgesetzten gilt. Eine solche Beschreibung bestätigt aber die Beobachtung, dass viele Vorgesetzte mit ihrer Arbeitgeberfunktion „fremdeln" und insbesondere in den Programmbereichen ihr Rollenverständnis vor allem auf ihre Außenwirkung ausrichten.

Deshalb verwundert es nicht, wenn allgemein beklagt wird, dass Führungskräfte ihre Verantwortung für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht angemessen ausüben. Oft werden sie ihrer Vorbildfunktion nicht gerecht. Auch kritisieren Beschäftigte, dass Führungskräfte ihrer Fürsorgepflicht nicht in ausreichendem Maße nachkommen. Die hohe Zahl von Langzeiterkrankten beim WDR mag unter anderem ein Hinweis darauf sein, dass dem Arbeitsklima nicht genügend Aufmerksamkeit gewidmet und Achtsamkeit im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu wenig gepflegt wird. Dies erklärt auch, warum Fälle von Machtmissbrauch selten

ans Licht kommen. Denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die wenig Zuwendung erleben, wenden sich sicher nicht mit sensiblen Anliegen an ihren Vorgesetzten.

5. Fernsehbereich besonders betroffen

Es fällt auf, dass Fälle von sexueller Belästigung häufig im Fernsehbereich stattgefunden haben. Von mehreren Gesprächspartnern wurde dieser Bereich als besonders „gefahrengeneigt" beschrieben.

Fernsehjournalisten sind nicht nur in der Öffentlichkeit bekannt, sie werden auch von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genau beobachtet. Als Vorgesetzte sind sie deshalb besonders gefordert. Es wird sorgfältig registriert, ob sie bei Fehlverhalten von Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern eher wegsehen oder ob sie mit Empathie und Entschiedenheit gegen unangemessenes Verhalten, sexuelle Belästigung oder Machtmissbrauch vorgehen. Wenn prominente Journalisten, die gern als Vorbilder gefeiert werden, ihre Machtstellung gegenüber jungen Mitarbeiterinnen ausnutzen, ist das besonders schwerwiegend.

Die Fernsehdirektion muss gerade wegen ihrer hohen Sichtbarkeit unmissverständliche Signale setzen und deutlich machen, dass übergriffiges Verhalten nicht geduldet wird. In der Vergangenheit hat es an dieser Deutlichkeit bei der Aufklärung von Fällen sexueller Belästigung bisweilen gefehlt. Es wird deshalb empfohlen, der inneren Verfassung in diesen Bereichen besondere Aufmerksamkeit zu widmen.

6. Interne Kommunikation zu selektiv

Die Kommunikation findet im Wesentlichen innerhalb der jeweiligen Direktionen und Hauptabteilungen statt. So erreichen Informationen der Hausspitze in der Regel nur die Führungsebene unmittelbar. Es gibt wenige Informationsveranstaltungen, die offen sind für alle Beschäftigten. Noch weniger werden die freien Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Kommunikation einbezogen. Dabei macht es wenig Sinn, in einer Organisation, die Teamwork und Kreativität braucht, Herrschaftswissen zu pflegen.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünschen sich vor allem mehr Möglichkeiten zum direkten Erfahrungsaustausch über Hierarchie- und Direktionsgrenzen hinweg, mehr Transparenz, Informationen aus erster Hand und eine offene Kommunikation.

In einer Zeit, in der Sparmaßnahmen und Umbrüche im System des öffentlich-rechtlichen Rundfunks Führung und Belegschaft herausfordern, ist der innere Zusammenhalt besonders wichtig. Dazu braucht es eine offene Kommunikation, vertrauensbildende Maßnahmen und die Bereitschaft, bei notwendigen Veränderungen alle mitzunehmen.

7. Management-Kurse zu unverbindlich

Betrachtet man das Angebot an Management-Kursen, so werden beim WDR durchaus alle relevanten Themen der Personalführung in Seminarreihen und Coaching-Maßnahmen abgedeckt. Mit Ausnahme eines obligatorischen, mehrstufigen Entwicklungsprogramms für neue Führungskräfte sind all diese Maßnahmen jedoch freiwillig und werden in höchst unterschiedlichem Maße genutzt. Die Entwicklung eines verbindlichen, unternehmensweiten Programms zur Identifikation und Entwicklung von Führungsnachwuchs, das jetzt aufgelegt werden soll, ist überfällig. Ob dabei die bisher vernachlässigte soziale Kompetenz einen höheren Stellenwert erhält, ist noch nicht absehbar, wäre aber dringend erforderlich.

II. Lösungsansätze

1. Verbesserung des Betriebsklimas ist Chefsache

Durch alle Gespräche zog sich der Wunsch nach einem diskriminierungsfreien Arbeitsumfeld und einem respektvollen Arbeitsklima, auf der Grundlage verbindlicher Regeln und Werte, die von der Führung auf allen Ebenen deutlich kommuniziert und vor allem vorgelebt werden.

Im Folgenden soll deshalb versucht werden, ohne jeden Anspruch auf Vollständigkeit einige Elemente und Anregungen für Verbesserungen zu formulieren, die zum Teil bereits im WDR diskutiert werden, die aber ein starkes Engagement der WDR-Spitze brauchen, wenn sie nicht, (wie manchmal in der Vergangenheit), in Ansätzen steckenbleiben sollen.

Aus Sicht der Prüferin sollte die WDR-Spitze die Verbesserung des Betriebsklimas zur Chefsache machen und sich intensiv und gezielt der Stärkung der internen Kommunikation widmen, indem sie die begonnenen WDR-weiten Dialoge ausbaut und zu einem interaktiven Feedback weiterentwickelt. Mehr Durchlässigkeit und direktions- und hierarchieübergreifende Arbeitsstrukturen können dazu beitragen, Silos und Erbhöfe aufzubrechen und mehr Offenheit und Transparenz auf allen Hierarchiestufen durchzusetzen. Nicht zuletzt die Digitalisierung und sich daraus ergebende Veränderungen von Programmstrukturen werden ohnehin flachere Hierarchien, mehr Flexibilität und eine Delegation von Verantwortung erzwingen.

Die Geschäftsleitung muss immer wieder deutlich machen, dass sie Abschottungen und hierarchische Sonderwege ablehnt, jegliche Form von sexueller Belästigung, Machtmissbrauch, Diskriminierung oder Mobbing verfolgt, Teamwork und direktionsübergreifende Zusammenarbeit fördert und alle Mitarbeiter aufruft, für ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld Verantwortung zu übernehmen.

Dazu müssen die Beschäftigten die Möglichkeit haben, ihre Erwartungen an eine

• offene und transparente Kommunikation und

• eine konstruktive und respektvolle Zusammenarbeit

in den Diskussionsprozess einzubringen. Wichtige Hinweise dürften die Mitarbeiter-Vorschläge aus der Plattform ,,bessermachen" liefern, die vom WDR eingerichtet wurde. Es bedarf darüber hinaus deutlicher Signale der gesamten Führung, dass der WDR künftig die von allen gemeinsam erarbeitete und getragene Werte wie Offenheit, Vertrauen und gegenseitigen Respekt zur Richtschnur seiner Personalpolitik machen wird – einer Personalpolitik, die klaren Regeln und Prozessen folgt und für alle verbindlich ist.

2. Menschenführung und Mitarbeiter-Motivation verbessern

Vorgesetzte und Führungskräfte sollten in die Pflicht genommen werden, ihrer Verantwortung gerecht zu werden und ihre Fürsorgepflicht nicht nur im Umgang mit Festangestellten, sondern auch mit freien Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Praktikantinnen und Praktikanten sowie Studierenden wahrzunehmen.

Menschenführung und Mitarbeitermotivation müssen einen höheren Stellenwert auf allen Ebenen der Personalwirtschaft erhalten. Dazu sollten

• die Führungskräfteentwicklung nach einheitlichen Grundsätzen zentral geplant und gesteuert werden;

• fachliche Qualifizierungen grundsätzlich mit Maßnahmen zur Förderung der sozialen Kompetenz verbunden werden, um zu verdeutlichen, dass beides für ein gedeihliches Miteinander erforderlich ist;

• Stellenausschreibungen in der Regel WDR-weit erfolgen und nicht nur Anforderungen an die fachliche Qualifikation, sondern ebenso an die soziale Kompetenz enthalten;

• Mitarbeitergespräche überall in regelmäßigen Abständen verpflichtend sein, protokolliert werden, klare Leistungsbeurteilungen beinhalten und jedem Mitarbeiter die Chance geben, seine Erwartungen zu formulieren;

• die Protokolle der Mitarbeitergespräche auch an die Personalabteilung gehen, damit Hinweise und Wünsche zur Personalentwicklung in die Personalplanung einbezogen werden können;

• ein regelmäßiges Vorgesetzten-Feedback durch 360°-Bewertungen eingeführt werden;

• offenes und konstruktives Feedback auf allen Ebenen eingeübt und gefördert werden;

• in regelmäßigen Schulungen, Workshops und Informationsforen darauf hingewirkt werden, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verantwortung für ein diskriminierungsfreies Arbeitsumfeld übernehmen;

• Schulungsmaßnahmen ausreichende Möglichkeiten zur Selbstreflexion und zur kritischen Überprüfung des eigenen Umgangsstils bieten;

• der Wald an Merkblättern durch klare Ansagen und wiederholte Auffrischungen in praxisorientierten und alltagstauglichen Trainingsprogrammen ersetzt werden;

• Zivilcourage und Selbstbehauptung auf allen Ebenen geübt und ermutigt werden.

Dezentrale Personalstrukturen bedürfen der Ergänzung durch einheitliche Vorgaben für Personalmanagement, Personalentwicklung, Führungskräftebewertung und -auswahl sowie Aus-und Fortbildung. Die Kopfstellen in den Direktionen müssen vergleichbar strukturiert und mit gleichen Kompetenzen ausgestattet und auf eine enge Zusammenarbeit mit dem zentralen Personalbereich verpflichtet werden.

Um Silo-Strukturen aufzubrechen und mehr Durchlässigkeit zu erzeugen, bietet sich an, die Mobilität durch Wechsel unter den Führungskräften und Rotationsmodelle zu erhöhen, den internen Stellenmarkt zu beleben und so die Chancen für Aufstieg und Beförderungen zu verbessern. Durch die Etablierung unternehmensweit geltender Bewertungssysteme und Potentialanalysen für Führungskräfte soll die Bildung von Seilschaften erschwert und eine objektivere und leistungsorientierte Beförderungspraxis gewährleistet werden.

Für viele der genannten Vorschläge gibt es Best-practice-Beispiele im WDR, die sich verallgemeinern lassen, zum Beispiel für die Durchführung von Klima-Analysen und Vorgesetzten-Feedback. Auch die ,,Radiopost" kann als Anregung dienen. Sie ist ein Versuch, Hierarchien in der Kommunikation aufzubrechen und alle Mitarbeiter zu einem intensiveren Austausch untereinander anzuregen, indem Führungskräfte authentisch und aus erster Hand über ihre Projekte und Ansichten berichten.

Es gibt viele Möglichkeiten, auch kurzfristig eine offenere und transparentere Teamkultur zu etablieren, wenn die Führungskräfte es wollen. Dazu müssen auch nicht unbedingt Beratungsunternehmen verpflichtet werden, sondern man könnte zum Beispiel interne Multiplikatoren-Teams beauftragen, vorhandene Praxisbeispiele in und mit anderen Direktionen zu erproben.

3. Gesamtkonzept tut not

Allerdings sollte man sich auf dem Weg zu einer anderen Unternehmenskultur vor der Entfachung von Strohfeuern hüten. Mit den ersten Veränderungen, die durch die WDR-Spitze eingeleitet wurden, sind hohe Erwartungen geweckt worden, die man nicht enttäuschen darf. Es genügt deshalb auch nicht, einzelne kosmetische Reparaturen vorzunehmen, sondern es braucht ein Gesamtkonzept und einen Plan für die Umsetzung der einzelnen Schritte. Die Entwicklung einer offeneren und respektvolleren Unternehmenskultur ist ein anspruchsvolles Unterfangen, für das anfangs externer Sachverstand herangezogen werden sollte, um Objektivität zu gewährleisten und Erfahrungen aus gelungenen Change-Management-Prozessen in anderen Unternehmen zu nutzen. Es wird auch dann nur gelingen, wenn sich alle engagieren – WDR-Spitze, Mitbestimmungsorgane sowie jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter.

Während die konkreten Verbesserungsvorschläge im diesem Abschnitt II zum großen Teil auf kurzfristig umsetzbare Reformen des Personalmanagements zielen, geht es beim im folgenden Kapitel beschriebenen Kulturwandel um einen nachhaltigen Prozess, der dauerhaft zu einer neuen Qualität der Arbeitsbeziehungen im WDR führen soll.

 

 

VORAUSSETZUNGEN FÜR EINE NACHHALTIGE VERÄNDERUNG

I. Plädoyer für einen Kulturwandel

In den WDR-Dialogen zu #MeToo wurde von vielen Seiten ein Kulturwandel gefordert. Und in der Tat zeigt der im Vorhergehenden dargestellte Veränderungsbedarf, dass es nicht mit wenigen Korrekturen getan ist, wenn das Vertrauen in den WDR und seine Führung im Umgang mit den Beschäftigten auf eine solide Basis gestellt werden soll.

Dabei müssen sich die Verantwortlichen bewusst sein, dass das Bemühen um einen echten Kulturwandel in einer Anstalt mit derart tradierten Strukturen auf vielfältige Widerstände treffen wird. Denn trotz lauter Rufe nach Veränderungen werden erfahrungsgemäß viele langediente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte eher weniger Reformbereitschaft zeigen und versuchen, den Elan zu bremsen und zu erklären, warum das alles nicht geht. Dabei bleibt ihre Erfahrung auch in neuen, transparenten Strukturen und Arbeitsabläufen eine wichtige Stütze.

Wer allerdings jetzt einwendet, der WDR habe die Aufgabe, durch guten Journalismus nach außen zu wirken, statt sich mit sich selbst zu beschäftigen, übersieht, dass interne Probleme die durch die #MeToo-Debatte offenbar geworden sind, das Bild des WDR in der Außendarstellung getrübt und ein negatives Schlaglicht auf die innere Verfassung des Senders geworden haben. Wenn der WDR seine Glaubwürdigkeit nach innen und außen zurückgewinnen will, wird er deshalb nicht umhinkommen zu zeigen, dass die Führungsspitze verstanden hat und den festen Willen hat, die innere Verfassung zu reformieren.

Ein Kulturwandel bietet die große Chance, den WDR für künftige Herausforderungen im Konkurrenzkampf der Medien und im Kampf um den besten Nachwuchs fit zu machen. Als öffentlich-rechtliches Unternehmen und als größter Sender der ARD muss der WDR auch ein Interesse daran haben, eine vorbildliche Unternehmenskultur zu entwickeln. Dazu muss sich der Intendant an die Spitze der Bewegung stellen und alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem breit angelegten partizipativen Dialog für die Schaffung einer von Respekt und Teamgeist geprägten Unternehmenskultur einladen.

Wichtigste Elemente für die Einleitung eines Kulturwandel-Prozesses sind

• die Einübung einer Feedback-Kultur und

• die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung.

II. Feedback-Kultur

Zunächst muss klar sein, dass der Intendant und seine Direktoren voll und ganz hinter dem Kulturwandelprozess stehen. Die Führungsspitze muss überzeugt sein und überzeugen, dass ein respektvolles und wertschätzendes Feedback zu einer besseren Arbeitsatmosphäre und zu besseren Arbeitsergebnissen führt. Respektvolles Feedback geben und empfangen hilft Beschäftigten und Vorgesetzten, sich selbst weiterzuentwickeln und Lösungen zu finden, die sonst nicht erreichbar wären.

Das vielfach beklagte Feedback-Defizit befördert Unsicherheit, verhindert Kreativität und Risikobereitschaft. Dagegen gilt regelmäßiges konstruktives Feedback als wichtige Orientierung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und steigert ihre Arbeitszufriedenheit. Dazu reicht allerdings das das bisher geübte 90°-Feedback in Mitarbeitergesprächen nicht aus. Es bedarf der Ergänzung durch die Rundumbetrachtung des 360°-Feedbacks, das gerade auch Führungskräften eine Auseinandersetzung mit eigenen Verhaltensweisen ermöglicht und durch seine größere Reichweite und Objektivität die Lernfähigkeit des Systems erhöht.

Eine Feedback-Kultur ist nicht mit einem einzelnen Feedback-Seminar zu erreichen, sondern es braucht einen Entwicklungsprozess, der von oben angestoßen und vorgelebt werden muss und Inhalte im Austausch mit allen Beschäftigten definiert. Dafür muss das Führungsteam sich zunächst Zeit nehmen, um selbst zu erarbeiten, warum ein Kulturwandelt notwendig ist, muss also einen Reflektionsprozess bei sich selbst beginnen. Dann sollten Intendant und Direktorium die ersten sein, die ein eigenes Feedback-Training absolvieren, um zu spüren, wie sich wertschätzendes Feedback anfühlt und wie dies in den Arbeitsalltag übersetzt werden kann. Das Ganze muss zügig in einen partizipativen Prozess übergehen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen an praktischen Beispielen erkennen können, dass der Intendant und das Direktorium den Prozess nicht nur anführen, sondern einen langen Atem haben und sich auch durch die Masse der Abwartenden nicht entmutigen lassen.

Die Gespräche der Prüferin und die WDR-Dialoge, die in den letzten Monaten zusätzlich eingeführt wurden, haben gezeigt, welch hohen Stellenwert eine respektvolle und wertschätzende Feedback-Kultur für die Belegschaft hat. Extrem wichtig ist es, diese Feedback-Kultur auch vorleben zu können, wenn es um die Gewinnung junger qualifizierter und kreativer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Zukunft geht. Der sogenannten Generation Y, die mit dem Facebook-Daumen aufgewachsen ist, wird nachgesagt, sie sei „feedbacksüchtig“ Nach der EY (Ernst & Young) Studentenstudie 2016 ist dieser Studentengeneration eine gelebte Feedback-Kultur wichtiger als materielle Zusatzleistungen. Sie ist deshalb auch ein wichtiger Gradmesser für die Attraktivität des WDR als Arbeitgeber.

III. Mitarbeiterbefragung

Eine Mitarbeiterbefragung kann ein hervorragendes Mittel sein, um einen Kulturwandelprozess im WDR einzuleiten. Und dafür Ziele zu bestimmen und Prioritäten zu setzen. Das setzt allerdings voraus, dass die Anonymität möglichst durch einen externen Dienstleister gesichert wird und die Ergebnisse – anders als bei der letzten Befragung – umfassend intern kommuniziert und zum Ausgangspunkt für notwendige Veränderungen gemacht werden. Geschieht dies nicht, leidet die Glaubwürdigkeit des Prozesses. Bei der Ausarbeitung einer solchen Befragung dürfen die Verantwortlichen auch und gerade vor kritischen Fragestellungen nicht zurückschrecken.

 

WERTSCHÄTZUNG SCHAFFT WERTSCHÖPFUNG

Es hat sich im Laufe der Untersuchung gezeigt, dass es bei notwendigen Veränderungen im WDR um mehr als #MeToo geht. Natürlich bleibt es Ziel der hier vorgelegten Empfehlungen und Lösungsansätze, in Zukunft übergriffiges Verhalten zu verhindern bzw. ein Klima des Vertrauens zu schaffen, das den Betroffenen Beschwerden über sexuelle Belästigung erleichtert. Aber es geht eben um mehr als #MeToo: Es geht für den WDR darum, sich einzugestehen, dass es bei den derzeitigen Rahmenbedingungen zu wenige Schranken gibt, um Machtmissbrauch in jedweder Form zu verhindern. Ziel muss es deshalb sein, eine nachhaltige Verbesserung in der Qualität der Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erreichen – egal ob feste oder freie. Gegenseitige Wertschätzung über alle Ebenen hinweg ist die Grundlage dafür.

In diesem Prozess sollte sich der WDR seine Stärken bewusst machen und sich auf das besinnen, was den Sender groß gemacht hat und was noch immer seine Qualität bestimmt: Vielfalt, Innovationsfähigkeit, redaktionelle Freiheit. Darauf dürfen Beschäftigte und Führung durchaus stolz sein. Diese Stärken gilt es jetzt zu nutzen, um innere Reformen umzusetzen.

Der Prüferin ist wichtig zu betonen, dass der notwendige Veränderungsprozess im WDR alle Beschäftigten sowie Mitbestimmungs- und Aufsichtsgremien gleichermaßen fordert. Auch wenn die Führungsaufgabe eindeutig beim Intendanten liegt, bedeutet dies nicht, dass alle anderen sich zurücklehnen und abwarten können. Kulturwandel ebenso wie alle anderen hier vorgeschlagenen Maßnahmen erfordern aktive Beiträge und verlangen von allen, traditionelle Rollen, in denen man sich eingerichtet hat, zu hinterfragen und neues Vertrauen aufzubauen. Die Prüferin hofft, dass mit den anzustoßenden Veränderungen auch die Neigung abnimmt, Konflikte nach außen zu tragen, statt sich der mühevollen Aufgabe zu unterziehen, sie intern auszutragen und zu lösen.

Kulturwandel ist ein langfristiger Prozess, der nur gelingen kann, wenn er partizipativ angelegt ist und von oben befeuert wird. Ein sinnvoller praktischer Schritt ist es, auf allen Ebenen ein wertschätzendes Feedback-Geben und -Nehmen einzuüben und dies zum selbstverständlichen Bestandteil der Alltagskultur zu machen. Auch sollten diejenigen Maßnahmen, die kurzfristig umsetzbar sind, direkt angegangen werden, um deutlich zu machen, dass wirklich etwas geschieht und nichts auf die lange Bank geschoben wird. So kann zum Beispiel der Vorschlag für eine neue Dienstvereinbarung unmittelbar verhandelt werden, zumal die Betriebsparteien dazu bereits Vorarbeiten geleistet haben.

Die Prüferin möchte alle im WDR aufrufen, sich gemeinsam auf den Weg zu machen. Wenn WDR-Spitze, Personalrat, Verwaltungsrat, Rundfunkrat und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter künftig alle Anstrengungen darauf verwenden, Lösungen zu finden, die sie gemeinsam vertreten können, haben sich die Erfahrungen aus der #MeToo-Debatte am Ende gelohnt.

24.09.2018 – MK

Print-Ausgabe 13-14/2020

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